Resistenc-IAGuía práctica para manejar las resistencias a la IA en las organizaciones

01Lo esencial

• No hay una sola resistencia a la IA. Hay al menos nueve. Cada una teme perder algo distinto: el puesto, los datos, el presupuesto, el control, la calidad del trabajo…
• Las tres frases que más se oyen no significan lo mismo. «La IA anula el pensamiento crítico» es una preocupación respaldada por estudios. «Me va a quitar el trabajo» es miedo. «Eso es para trabajo de bajo nivel» es lo contrario del miedo: es quitarle importancia.
• El mapa clasifica formas de argumentar, no personas. Una misma persona puede tener posturas distintas según el tema o el día.
• Casi todas las posturas tienen parte de razón. Si se tratan como excusas, la resistencia no desaparece: se esconde.
• Dentro de una empresa, la forma más aceptada de decir que no es la prudencia. «Todavía no», «sin garantías, no», «enséñame el retorno».
• Las alianzas cambian según para qué se use la IA. Quien teme por los datos y quien teme por su puesto no tienen nada en común… hasta que llegan programas de IA que trabajan solos con datos de clientes.
• Para saber si el cambio avanza no basta con contar cuánta gente usa la IA. Hay que fijarse en si las objeciones salen del pasillo y se discuten abiertamente.

02Por qué esta guía

En otoño de 2026, scenarioDNA, una firma de análisis cultural de Nueva York, publicó The Subcultures of AI Doomerism («Las subculturas del pesimismo sobre la IA»). Es un mapa de seis grupos que, según su análisis, están marcando el debate público sobre la inteligencia artificial.

La idea principal del informe es muy útil: quienes desconfían de la IA usan las mismas palabras («control», «seguridad», «acceso»), pero no hablan de lo mismo, ni reclaman lo mismo, ni proponen lo mismo. Estos son los seis grupos, con el nombre que usa scenarioDNA:

• Thresholdists: quieren poner límites a las capacidades más avanzadas de la IA hasta estar seguros de poder controlarlas.
• Human Preservationists: defienden el trabajo humano, la autoría y la capacidad de las personas de decidir por sí mismas.
• Material Refusers: se oponen al coste físico de la IA: el agua, la energía y el suelo que consumen los centros de datos.
• Strategic Containmentists: ven la IA como una cuestión de seguridad nacional y de control de chips y modelos.
• Commons Technologists: defienden una IA abierta, que cualquiera pueda revisar, modificar y usar en sus propios equipos.
• Normalizers: no son pesimistas; proponen integrar la IA en las organizaciones con normas y buenas prácticas.

A lo largo de la guía mantenemos estos nombres en inglés para no confundirlos con las nueve posturas que se dan dentro de las organizaciones.

Una empresa no funciona como la sociedad

El mapa de scenarioDNA describe el debate público. Dentro de una empresa, las preguntas son mucho más cercanas: si uso la herramienta el lunes, quién decide qué se compra, qué pasa con mi puesto, quién firma el informe que la IA ha ayudado a escribir. Al pasar de la sociedad a la empresa cambian tres cosas:

• Hay relaciones de poder. Jerarquías, contratos, clientes, presupuestos y evaluaciones. Decir lo que piensas tiene consecuencias.
• No se dice lo mismo en todas partes. Una preocupación puede aparecer en el acta de una reunión como «riesgo regulatorio» y en el grupo de WhatsApp del equipo como «nos quieren sustituir».
• Equivocarse tiene un coste inmediato. No se discute el futuro de la humanidad, sino el cierre del trimestre, un cliente o la carga de trabajo de la semana.

Ni «fatalistas» ni «excusas»

Esta guía empezó con tres frases que se oyen en casi cualquier organización: «la IA anula el pensamiento crítico», «la IA me va a quitar el trabajo» y «la IA hace trabajo de bajo nivel; nosotros somos una empresa boutique». Es tentador llamar a esto «actitudes fatalistas» o «excusas». Las dos etiquetas son injustas e inexactas.

No es fatalismo, porque solo una de las tres frases expresa miedo. La primera es una preocupación con base en estudios. La tercera es lo contrario del fatalismo: no teme a la IA, la desprecia. Y no son excusas, porque casi todas tienen algo de razón. Además, llamarlas excusas es contraproducente: quien se siente desacreditado no deja de resistirse, solo deja de decirlo en voz alta.

Por eso hablamos de subculturas de la resistencia: formas reconocibles, compartidas por grupos de personas, de decir «no», «todavía no» o «así no».

03Cómo está hecho el mapa

Esta sección explica de dónde sale el mapa y cómo está construido. Si prefieres ir directamente a las nueve posturas, salta a la sección 4.

De dónde salen las posturas

El mapa se basa en el trabajo de campo que hicimos entre julio y octubre de 2026. Combina dos fuentes:

• Entrevistas con personas de distintos puestos sobre cómo se está viviendo la llegada de la IA en su organización.
• Situaciones vividas en proyectos de consultoría y formación: lo que se dice en reuniones, talleres y sesiones de trabajo cuando la IA entra en el día a día.

La mayoría de las organizaciones eran pymes. También participaron organizaciones más grandes e incluso una empresa multinacional. Esa variedad nos ha permitido ver qué posturas se repiten en contextos distintos, pero no convierte el mapa en una regla general: en cada organización, el peso de cada postura será diferente.

La investigación la han dirigido Alfonso Romay y Cinta Vergés, de 1North.

Qué es un mapa cultural

Un mapa cultural (en inglés, culture mapping) es una forma de ordenar lo que dice la gente para entender qué hay detrás. No mide opiniones con una encuesta: analiza el lenguaje. Se fija en las palabras, las frases hechas y las imágenes que se repiten en un grupo, porque revelan cómo piensa y qué le importa.

Para ordenar lo que vimos y oímos nos hemos inspirado en el culture mapping de scenarioDNA, que parte a su vez de las categorías de Raymond Williams (1977). Consiste en colocar cada forma de hablar en un plano con dos ejes y observar cómo se mueve con el tiempo. scenarioDNA tiene en Estados Unidos una patente sobre un sistema informático que analiza el lenguaje de cuentas en internet. Esta guía no usa ese sistema: el análisis lo hemos hecho nosotros, a partir de entrevistas y observación.

Una regla del método es especialmente útil dentro de una empresa: agrupar por tipo de argumento, no por el número de veces que se oye. Lo que más se repite no siempre es lo que más pesa. La opinión que más se escucha en las reuniones de dirección no suele ser la que más influye en el día a día.

Los dos ejes

Eje vertical: cultura oficial ↔ subcultura. Indica dónde se dice algo. Arriba está la cultura oficial: lo que se dice en reuniones de dirección, en documentos y en comunicados. Abajo está la subcultura: lo que se dice en el pasillo, en el café o en el grupo de WhatsApp del equipo. No depende del cargo: una directora puede hablar en el pasillo y un perfil junior puede llevar un tema a un comité.

Ejemplo: la misma preocupación por el empleo aparece en la cultura oficial como «hay que gestionar el impacto en la plantilla» y en la subcultura como «nos quieren sustituir».

Eje horizontal: códigos analíticos ↔ códigos expresivos. Indica con qué tipo de argumento se defiende una postura. En el método se habla de «códigos» para referirse al tipo de lenguaje que se usa. Los códigos analíticos se apoyan en normas, datos, dinero o errores. Los códigos expresivos se apoyan en la identidad, el miedo, el orgullo o el cansancio.

Ejemplo: «el RGPD no lo permite» es un argumento analítico. «Nosotros no somos una empresa más» es un argumento expresivo.

Los cuatro cuadrantes

Al cruzar los dos ejes salen cuatro cuadrantes. Sus nombres vienen del crítico cultural británico Raymond Williams. En 1977, Williams distinguió tres tipos de elementos en cualquier cultura:

• lo dominante: lo que organiza el presente;
• lo residual: lo heredado del pasado que sigue activo;
• lo emergente: lo nuevo que empieza a aparecer.

scenarioDNA añade un cuarto: lo disruptivo, que cuestiona lo establecido. Aplicados a la IA dentro de una empresa, los cuatro cuadrantes significan esto:

Posturas, no personas

Cada punto del mapa es una postura: una forma reconocible de argumentar sobre la IA, con sus propias preocupaciones, palabras y lógica. scenarioDNA las llama «formaciones». No son tipos de persona, y eso tiene dos consecuencias prácticas:

• El mapa no sirve para poner etiquetas a nadie. Hacerlo genera rechazo y además es inexacto, porque las personas cambian de postura según el tema y el momento.
• El objetivo no es «convencer a los que se resisten», sino responder a cada argumento en su propio terreno.

Cómo distinguimos una postura de otra

Para que el mapa sea útil, las posturas no deben solaparse. Para comprobarlo hacemos dos preguntas a cada una:

• ¿Qué teme perder? El puesto, la reputación de la empresa, los datos, el presupuesto, el poder de decisión, la capacidad de pensar… En el método se llama el objeto protegido.
• ¿Cuál es su lógica en una frase? Una frase del tipo «como pasa esto, hago aquello». En el método se llama la gramática nuclear.

Ejemplo: los Custodios y los Verificadores hablan los dos de «control». Pero los Custodios temen un problema legal o con los datos, y los Verificadores temen entregar un trabajo con errores. Como temen perder cosas distintas, son posturas distintas.

Qué incluye cada ficha

Describimos las nueve posturas con los mismos apartados. Los seis primeros siguen el modelo de scenarioDNA. Los dos últimos los hemos añadido nosotros, porque una guía para empresas no sirve solo para entender, sino para actuar.

1. La frase que la resume.
2. Lo que se oye: frases literales que delatan la postura.
3. Qué temen perder.
4. Palabras e imágenes que usan.
5. En quién se apoyan y con quién chocan.
6. Su lógica en una frase.
7. Lo que tienen de razón.
8. Qué funciona con ellos.

04El mapa

Este es el mapa de las nueve posturas. Cada punto es una forma de argumentar en contra de la IA (o de retrasarla). Su posición indica dónde se dice y con qué tipo de argumentos.

Cómo leer el mapa

• A la izquierda están las resistencias que suenan razonables: normas, cifras, errores. Son fáciles de defender en público y, por eso mismo, difíciles de rebatir.
• A la derecha están las que tienen que ver con la identidad y las emociones. Cuesta más ponerlas en palabras, pero influyen más en lo que la gente hace.
• La mitad de abajo es lo que se dice en el pasillo. Es lo que la dirección no suele ver hasta que ya es un problema.

05Las nueve posturas

Estas son las nueve posturas, ordenadas por cuadrante. Primero, un resumen de una línea de cada una:

• Los CustodiosFrenan por el riesgo legal y de protección de datos.
• Los EsperadoresEsperan a que otros demuestren que la IA compensa.
• Los ArtesanosCreen que la IA no está a la altura de lo que hacen.
• Los TerritorialesQuieren controlar quién decide sobre la IA.
• Los del EscaparateAnuncian la IA, pero sin cambiar nada.
• Los VerificadoresNo se fían de lo que produce la IA.
• Los Guardianes del CriterioTemen que la gente deje de pensar por sí misma.
• Los AmenazadosTemen perder su trabajo.
• Los SaturadosNo tienen tiempo ni energía para otro cambio.

En cada ficha encontrarás cómo funciona la postura, qué tiene de razón, qué pasa si no se atiende, qué funciona y qué no, y algunas preguntas para detectarla en tu organización.

06Las posturas, vistas juntas

Las fichas describen cada postura por separado. Al mirarlas juntas aparecen cosas que no se ven de una en una.

Qué teme perder cada una

Las nueve posturas se reparten en tres niveles según lo que temen perder. Esto es lo que las diferencia: detrás de la misma pregunta («¿usamos la IA o no?») hay preocupaciones muy distintas.

La misma palabra, distinto significado

Cuando la dirección habla de «calidad», «riesgo» o «control», cada postura entiende algo distinto. Un mismo mensaje se oye de nueve maneras. Por eso, para explicar el cambio, funciona mejor organizar los mensajes según la preocupación de cada postura que según los departamentos.

Las alianzas cambian según para qué se use la IA

Las posturas no tienen aliados fijos. Según lo que esté haciendo la IA en la organización, unas objeciones se oyen más que otras, y aparecen alianzas que nadie esperaba.

Qué cambia respecto al mapa de scenarioDNA

Comparar este mapa con el de scenarioDNA permite ver qué les pasa a las grandes posturas sociales cuando entran en una empresa.

El cambio más llamativo es el de los Human Preservationists. En el mapa de scenarioDNA son un solo grupo. Dentro de la empresa se dividen en tres, según desde dónde se hable:

• En la base, el miedo a perder el puesto: los Amenazados, en el cuadrante Emergente.
• En los niveles intermedios, la preocupación por el aprendizaje: los Guardianes del Criterio, en el Disruptivo.
• En la dirección, la defensa de la marca: los Artesanos, en el Dominante.

Una misma preocupación de fondo, la defensa del trabajo humano, se expresa con lenguajes casi opuestos. Por eso una campaña de comunicación igual para todos rara vez funciona: solo llega a uno de los tres grupos.

El tipo de cultura de la empresa también influye

Las posturas no aparecen igual en todas las organizaciones. Para relacionarlas con el tipo de cultura de cada empresa usamos el modelo de valores en competencia de Kim Cameron y Robert Quinn. Este modelo clasifica las culturas en cuatro tipos según dos preguntas: si la organización prefiere la flexibilidad o el control, y si mira más hacia dentro (personas, procesos) o hacia fuera (clientes, mercado). Su cuestionario, el OCAI, mide tanto la cultura actual como la que la empresa querría tener.

07Qué esperar en los próximos tres años

El mapa de scenarioDNA mira treinta años hacia delante. Dentro de una empresa, lo útil es pensar a dos o tres años vista. Proponemos tres etapas. En cada una, unas objeciones se oyen más que otras porque la IA toca cosas distintas. Es una hipótesis: cada organización tendrá su propio ritmo.

Cómo saber si el cambio avanza

Que mucha gente use la IA no basta. La mejor señal de que el cambio va bien es que las posturas se mueven en el mapa con el tiempo. En el método, este movimiento se llama migración. Estas son cuatro señales de que el cambio avanza:

• Las objeciones se dicen en las reuniones, no solo en el pasillo. Lo que se dice abiertamente se puede resolver.
• Los Custodios pasan del «no se puede» al «así sí se puede». Dejan de bloquear y escriben la política de uso.
• Los Verificadores pasan de escépticos a referentes. Enseñan a otros en qué tareas comprobar el resultado es rápido.
• Los del Escaparate dejan de contar licencias y empiezan a contar uso real.

Algunos indicadores concretos para seguirlo:

• Cuánto se tarda en aprobar un nuevo uso de la IA.
• Qué porcentaje de las licencias se usa cada semana.
• Cuántos procesos funcionan ya de otra manera.
• Qué proporción de personas cuenta abiertamente cómo usa la IA.
• Cuántas objeciones llegan por canales oficiales y cuántas solo por el pasillo.

08Autodiagnóstico: ¿qué posturas hay a tu alrededor?

Marca las frases que hayas oído en tu organización durante el último mes. No es un diagnóstico completo, pero te dará una primera idea de qué posturas están más presentes. Lo que marques no sale de tu navegador: no se guarda ni se envía a ningún sitio.

09Cómo aplicar el mapa en tu organización

El mapa de esta guía recoge lo que hemos visto en distintas organizaciones. Para saber cómo es en la tuya (qué posturas pesan más y cuáles apenas aparecen) proponemos seis pasos, adaptados del método de scenarioDNA.

1. Recoge frases reales

   Reúne frases literales sobre la IA, tal y como las dice la gente, no resúmenes de opiniones. Puedes obtenerlas en entrevistas, en grupos de conversación, con una encuesta de frases para completar o en los comunicados de la dirección. Los canales internos (chats, foros) solo deben usarse con consentimiento y de forma anónima. De cada frase, anota quién la dice (el puesto, nunca el nombre) y dónde (en una reunión, en el café, en un documento).

   Algunas frases para completar que funcionan bien: «La IA en mi trabajo es…», «Lo que más me preocupa de usar IA es…», «Aquí, sobre la IA decide…», «Cuando alguien de mi equipo usa IA…».

   Y algunas preguntas para entrevistas: «¿Qué has oído decir sobre la IA en las últimas semanas, y dónde?», «¿Qué perdería tu equipo si la IA funcionara perfectamente?», «¿Quién debería decidir cómo se usa?».

2. Coloca cada frase en el mapa

   Puntúa cada frase de −5 a +5 en los dos ejes. Esta guía te puede servir de referencia:

   • Eje vertical (dónde se dice): +5 si aparece en un documento oficial o en un comité; +2 si se dice en una reunión de equipo con su responsable; −2 si se dice entre compañeros; −5 si solo se dice en confianza.
   • Eje horizontal (con qué se argumenta): −5 si cita una norma, un dato o una cifra; −2 si es un argumento técnico o de experiencia; +2 si apela a valores o a la identidad; +5 si expresa una emoción clara, como miedo, orgullo o cansancio.

   Lo ideal es que puntúen dos personas por separado y después comparen y comenten las diferencias.

3. Agrupa por postura, no por número de veces

   Agrupa las frases según lo que temen perder y según su lógica. Una sola frase bien argumentada puede revelar una postura nueva. Y cien personas repitiendo la misma consigna siguen siendo una sola postura.

4. Escribe una ficha por postura y contrástala

   Usa los ocho apartados de la sección 3 y revisa las fichas en un taller con personas de la organización. Si alguien no se reconoce en la ficha de «su» postura, la ficha está mal.

5. Cruza las posturas

   Revisa qué teme perder cada una, qué palabras comparten con significados distintos, qué alianzas aparecen en cada etapa y cómo encajan con el tipo de cultura de la empresa (medido con el OCAI).

6. Repite la medición a los 6–12 meses

   Vuelve a hacer el mismo proceso con el mismo método. Comparar dónde estaba cada postura y dónde está ahora (lo que el método llama migración) es el resultado más valioso de todo el ejercicio.

Cuestiones éticas y de privacidad

• Anonimato real: ninguna frase se puede relacionar con una persona concreta.
• Explica para qué se recoge la información y pide consentimiento. Recoge solo lo necesario y respeta el RGPD.
• El mapa nunca debe usarse para evaluar el rendimiento de nadie ni para tomar decisiones sobre personas concretas.

Errores frecuentes

• Etiquetar a personas («Juan es un Saturado») en lugar de analizar argumentos.
• Usar el mapa para buscar «enemigos» del cambio.
• Tratar las objeciones como excusas e ignorar la parte de razón que tienen.
• Contar cuántas veces se repite algo en lugar de identificar posturas, y dar por buena la voz que más se oye.
• Hacerlo solo con la dirección. El mapa saldría sesgado hacia lo que se dice en las reuniones.
• Quedarse en el mapa sin decidir qué hacer con cada postura.

10Lo que este mapa no dice

• Son hipótesis, no normas. Las posturas salen de entrevistas y de situaciones vividas en proyectos de consultoría y formación entre julio y octubre de 2026. Describen lo que observamos, no lo que pasa en todas las organizaciones. Las posiciones en el mapa resumen ese material y deben contrastarse en cada caso.
• El equilibrio cambia de una organización a otra. En una empresa pueden pesar mucho los Custodios y casi nada los Artesanos, y en otra al revés. El mapa dice qué posturas buscar, no cuánto pesa cada una en tu organización.
• Tiene un contexto. La mayoría de las organizaciones del trabajo de campo eran pymes, aunque también participaron organizaciones más grandes y una multinacional. En contextos poco representados pueden aparecer otras posturas.
• Hay posturas que hemos dejado fuera. Las hemos visto, pero fueron poco frecuentes en el trabajo de campo: los Soberanistas («nada de herramientas de grandes tecnológicas, montemos la nuestra»), equivalentes a los Commons Technologists, y los Objetores («no es ético», «gasta demasiada agua», «roba a los creadores»).
• No es un test de personalidad ni una herramienta para evaluar a personas.
• Las cifras que citamos son indicios, no verdades absolutas. Vienen de estudios con limitaciones conocidas: encuestas en las que cada persona valora su propio comportamiento, muestras que no son representativas o formas discutibles de medir el retorno.

11Glosario

Postura

Forma reconocible de argumentar sobre la IA, con sus propias preocupaciones, palabras y lógica. No es un tipo de persona. scenarioDNA las llama «formaciones».

Mapa cultural (culture mapping)

Método para ordenar lo que dice la gente en un plano de dos ejes y observar cómo cambia con el tiempo.

Cultura oficial

Lo que se dice en los canales formales: reuniones de dirección, documentos, comunicados. Parte de arriba del mapa.

Subcultura

Lo que se dice en los canales informales: el pasillo, el café, el chat del equipo. Parte de abajo del mapa.

Códigos analíticos

Argumentos basados en normas, datos, dinero o errores. Lado izquierdo del mapa.

Códigos expresivos

Argumentos basados en la identidad, el miedo, el orgullo o el cansancio. Lado derecho del mapa.

Residual

Cuadrante de la cultura oficial y los códigos analíticos. Lo heredado que sigue activo: se frena apoyándose en normas y casos ya probados.

Dominante

Cuadrante de la cultura oficial y los códigos expresivos. Lo que organiza el presente: se defiende la identidad de la empresa y quién decide.

Disruptivo

Cuadrante de la subcultura y los códigos analíticos. Lo que cuestiona lo establecido con argumentos técnicos o de experiencia.

Emergente

Cuadrante de la subcultura y los códigos expresivos. Lo nuevo que empieza a aparecer: miedos y cansancios que acabarán convirtiéndose en peticiones.

Objeto protegido

Lo que una postura teme perder. Sirve para distinguir unas posturas de otras.

Gramática nuclear

La lógica de una postura resumida en una frase, del tipo «como pasa esto, hago aquello». También sirve para distinguirlas.

Migración

El movimiento de una postura en el mapa a lo largo del tiempo. Es la mejor forma de saber si el cambio avanza.

IA en la sombra

Uso de herramientas de IA que la empresa no ha autorizado para hacer tareas de trabajo.

Agente de IA

Programa de IA que hace tareas por su cuenta, sin que una persona intervenga en cada paso.

Alucinación

Error de la IA cuando inventa datos o fuentes y los presenta como ciertos.

OCAI

Cuestionario de Cameron y Quinn (Organizational Culture Assessment Instrument) que mide la cultura actual de una organización y la que querría tener.

12Referencias

1. scenarioDNA (2026). The Subcultures of AI Doomerism. StoryEngine · Cultural Intelligence by scenarioDNA, otoño de 2026. Sobre el método: scenariodna.com/culturemapping.
2. Stock, T. J. y Stock, M. L. (2015). System and method for culture mapping. Patente de EE. UU. 9.002.755. Google Patents.
3. Williams, R. (1977). Marxism and Literature. Oxford University Press.
4. Cameron, K. S. y Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework (3.ª ed.). Jossey-Bass.
5. Lee, H.-P., Sarkar, A., Tankelevitch, L., Drosos, I., Rintel, S., Banks, R. y Wilson, N. (2025). The Impact of Generative AI on Critical Thinking: Self-Reported Reductions in Cognitive Effort and Confidence Effects From a Survey of Knowledge Workers. CHI 2025. Microsoft Research.
6. Challapally, A., Pease, C., Raskar, R. y Chari, P. (2025). The GenAI Divide: State of AI in Business 2025. MIT NANDA. PDF.
7. Microsoft y LinkedIn (2024). 2024 Work Trend Index Annual Report: AI at Work Is Here. Now Comes the Hard Part. Microsoft.
8. O Morain, C. y Aykens, P. (2023). «Employees Are Losing Patience with Change Initiatives». Harvard Business Review. hbr.org.