En junio, durante el DES 2026 en Málaga, asistimos a una charla de Nicolas Randall, profesor del IE, que nos dejó pensando semanas. El título era simple y la idea, potente: en un entorno saturado de cuadros de mando, algoritmos y agentes, a los líderes ya no se les valora por cuánta información manejan, sino por su capacidad de crear significado.
La información es hoy abundante, barata y casi instantánea. Lo escaso, y por tanto lo valioso, es interpretarla, conectarla con el contexto real del negocio y convertirla en una narrativa clara que permita decidir con velocidad y confianza. Eso tiene nombre: sensemaking, un concepto que el psicólogo organizacional Karl Weick llevaba décadas defendiendo y que ahora se ha vuelto urgente.
De saber más a entender mejor
Durante décadas, el directivo de alto rendimiento era el que tenía más datos, más informes o mejor acceso a la información. Esa ventaja ha desaparecido. Cualquier mando puede preguntar a un sistema de inteligencia artificial y obtener en segundos un análisis, una proyección o una comparación de escenarios.
Lo que no desaparece son las preguntas de fondo. Qué significa realmente este resultado en nuestro contexto. Qué estamos dejando de ver. Qué renuncias estamos aceptando sin decirlo en voz alta. Y cómo se cuenta esto para que el equipo, el consejo o el mercado entiendan no solo el número, sino la implicación.
El relato deja de ser una habilidad blanda
Durante años se trató la narrativa como una competencia decorativa. En la era de la IA se convierte en una capacidad estratégica. Cuando los sistemas generan volúmenes enormes de conclusiones, quien sabe construir una historia clara reduce la parálisis por análisis, alinea a equipos que miran métricas distintas, acelera la decisión bajo incertidumbre y protege a la organización de la falsa sensación de certeza que producen los modelos.
Una buena narrativa no simplifica la realidad hasta deformarla. La ordena. Señala qué es señal y qué es ruido. Explicita los supuestos. Y deja sitio para revisarla cuando lleguen datos nuevos.
Qué implica practicarlo
No se trata de intuición mágica, sino de un puñado de prácticas deliberadas:
- Contextualizar antes de concluir. Lo que produce un modelo es potente pero ciego al contexto organizativo, cultural y político. Esa capa la pone una persona.
- Hacer visibles los supuestos. Todo cuadro de mando se sostiene sobre hipótesis; el sensemaking las saca a la luz.
- Construir marcos, no solo resúmenes. Un buen marco permite que otros razonen por su cuenta en lugar de depender de la interpretación del jefe.
- Contar la historia completa. Incluido lo que no se sabe, los riesgos y las alternativas descartadas. La transparencia genera más confianza que la falsa certeza.
- Iterar el relato. Cuando llegan datos nuevos, la historia se actualiza. No es un acto único, es un proceso.
Por qué se vuelve crítico ahora
Las organizaciones que incorporan IA generan a la vez más opciones, más velocidad y más ambigüedad. Sin gente capaz de crear sentido, el resultado habitual es decisiones lentas por exceso de datos, desalineación entre áreas que miran cada una sus indicadores, confianza excesiva en los modelos o rechazo reactivo a todo lo que venga de ellos, y una pérdida silenciosa de agencia: la organización acaba haciendo lo que el sistema sugiere en lugar de decidir qué quiere conseguir.
Ese último riesgo tiene nombre en la literatura: sesgo de automatización, la tendencia a aceptar lo que propone una máquina incluso cuando hay indicios de que se equivoca. Es también la razón por la que el Reglamento Europeo de Inteligencia Artificial insiste en la supervisión humana efectiva y no meramente formal.
La pregunta ya no es si tienes los datos, sino si puedes convertirlos en una historia que permita a esta organización decidir bien, junta y a tiempo.
Lo que esto significa para nosotros
En los programas de capacitación que hacemos, esta es la parte que más cuesta y la que más dura. Enseñar a escribir instrucciones a un modelo se aprende en una tarde y caduca en un año. Enseñar a poner contexto, a explicitar supuestos y a contar el resultado de forma que un comité decida, no caduca.
El directivo que domina el sensemaking no compite con la inteligencia artificial: la usa como materia prima para producir claridad. Y esa sigue siendo, por ahora, una tarea de personas.