Profesionalizar la gestión de una empresa que ya funciona
Diez años entrando en comités de dirección de agencias y empresas de servicios profesionales como un miembro más, para que la organización deje de depender de dos personas.
El reto
El patrón se repite con una regularidad que asusta. Una empresa de servicios profesionales crece por reputación y por buen trabajo, pasa de cinco personas a quince o a treinta, y sigue funcionando con la estructura de gestión que tenía al principio.
Lo que nos encontramos al entrar suele ser lo mismo: procesos que existen pero no están escritos, ninguna estructura de gestión definida, y sobre todo una dependencia muy fuerte de dos o tres personas clave, normalmente los socios fundadores. Todo pasa por su mesa. Las decisiones se atascan ahí, el equipo espera, y la dirección no tiene tiempo para dirigir porque está resolviendo el día a día.
El diagnóstico incómodo casi nunca es el equipo. Es el sistema de trabajo: sin roles claros, sin criterios compartidos de prioridad y sin autonomía real para decidir, un equipo competente se comporta como uno mediocre. Y la pregunta que hay que hacerle a la dirección al principio no es agradable: ¿estáis dispuestos a dejar de ser el cuello de botella?
Enfoque de proyecto
Empezamos siempre igual: unos días trabajando dentro de la oficina y una entrevista individual con cada persona del equipo. No para auditar, sino para entender qué sentido le da cada uno a su trabajo y dónde se atasca de verdad el flujo. De ahí sale un análisis de la situación y unas líneas de acción priorizadas.
Después nos incorporamos al comité de dirección como un miembro más, asumiendo la dirección de operaciones. Eso significa decidir, no recomendar: seguimiento y ejecución de proyectos, gestión de personas y de colaboradores externos, y reparto de carga de trabajo.
Es una relación de integración, no de asesoría externa. Trabajamos codo con codo con los equipos de proyecto y nos sentamos en las mismas reuniones donde se toman las decisiones difíciles. Por eso las relaciones duran años y no meses.
- Análisis inicial de carga de trabajo y entrevistas individuales con todo el equipo
- Reuniones periódicas de trabajo y un sistema único de gestión de proyectos que unifique la operación
- Modelos ágiles adaptados al servicio profesional: Scrum y Kanban, con retrospectivas al cerrar proyecto
- Prácticas de autonomía y autogestión, para liberar tiempo del equipo directivo
- Perfilado de posiciones, roles y competencias por nivel, con dos itinerarios: liderazgo de equipo o especialización
- OKR corporativos y de equipo, para que las prioridades dejen de discutirse cada semana
- Políticas comerciales y análisis de rentabilidad por proyecto y por línea de negocio
- Mapeo de procesos internos, productización de servicios e incorporación de IA donde aporta
- Oficina de proyectos enfocada a resultados para cuentas complejas, y gestión del cambio interna y con cliente
- Desarrollo de negocio nacional e internacional
Resultados clave
10
años de recorrido acompañando a equipos de dirección desde dentro, con relaciones que en algunos casos siguen abiertas.
1
modelo de trabajo unificado por organización, soportado sobre una herramienta común en la que cabe todo el trabajo.
x2
de retorno de la mejora interna en los acompañamientos cortos, de doce a veinticuatro meses.
x10
en las relaciones largas, a partir de cinco años de trabajo continuado.
Conviene leer esas cifras con cuidado. Son el crecimiento de facturación de las organizaciones durante el periodo de la relación, no un ahorro aislable ni un mérito atribuible solo a nuestro trabajo: en diez años pasan muchas cosas y el equipo del cliente hace la mayor parte. Lo que sí sostenemos es la dirección del efecto y su calendario. El impacto no llega en el corto plazo. Un cambio en la forma de trabajar tarda meses en verse en los proyectos y más aún en la cuenta de resultados, y por eso una intervención de tres meses rara vez cambia nada de fondo.
Por qué nos integramos en lugar de asesorar
Un informe de consultoría se lee, se comenta y se archiva. Lo que cambia una organización es alguien que se sienta en el comité de dirección, asume decisiones y responde de ellas, y que a la vez trabaja con los equipos de proyecto para que esas decisiones se noten en el trabajo diario. Esa es la forma en la que trabajamos desde el principio, y es lo que somos.
Este trabajo lo realizó el equipo directivo de 1North, primero como interim managers freelance y, después, como un servicio integrado en la compañía.
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