Antes de decidir dónde poner la IA, dibujamos la máquina entera
Varias líneas de servicio, 34 entrevistas y un mapa común del proceso comercial para saber en qué puntos la inteligencia artificial cambiaría algo de verdad.
El reto
El cliente distribuye material técnico a empresas industriales, y alrededor de ese material presta servicios de instalación, puesta en marcha y mantenimiento. El negocio no se juega en el catálogo, se juega en el proceso que va desde que un cliente plantea una necesidad hasta que el pedido está servido y funcionando.
Ese proceso es el de una venta B2B larga y con muchas manos dentro. Una petición no entra como un pedido cerrado, entra como una consulta que hay que traducir a una configuración técnica, cotizar, revisar, ajustar cuando el cliente cambia el alcance, aprobar, pedir a fábrica, coordinar con logística y rematar con una instalación. Entre medias intervienen áreas comerciales, técnicas, logísticas, de servicio y administrativas, cada una con su herramienta y su criterio.
La compañía quería incorporar inteligencia artificial a ese recorrido. El problema era anterior: nadie tenía el proceso entero en la cabeza. Cada área conocía su tramo con detalle y desconocía lo que pasaba antes y después, y buena parte del trabajo real ocurría fuera de las herramientas corporativas, en hojas de cálculo, correos y acuerdos informales.
Sin ese mapa, cualquier decisión sobre dónde aplicar IA habría sido una apuesta: se habría automatizado lo visible en lugar de lo que cuesta dinero.
Enfoque de proyecto
Partimos del recorrido que la compañía ya tenía definido y lo convertimos en un service blueprint, que es el mismo recorrido visto por detrás: qué ocurre en la trastienda para que el cliente reciba lo que recibe.
Trabajamos sobre un proceso común, el mismo para toda la compañía, y sobre él fuimos desglosando en qué se diferencia cada línea de servicio. Los procesos se parecen, pero no son iguales, y esas diferencias son justo donde se concentran los errores.
- 34 entrevistas en profundidad con las personas que ejecutan el trabajo, no solo con quien lo dirige
- Un proceso común de referencia, con las variantes de cada línea de servicio desglosadas encima
- Separación entre lo que ve el cliente, lo que ocurre por detrás y los procesos de soporte que lo sostienen
- Atención especial a los saltos entre áreas, que es donde se pierde la información en una venta B2B
- Escala de prioridad común para clasificar cada hallazgo, distinguiendo las mejoras rápidas de los cambios estructurales
- Refinamiento del borrador con las mismas personas entrevistadas, para validar el mapa antes de sacar conclusiones
- Hoja de ruta con las mejoras inmediatas separadas del plan a medio y largo plazo
Resultados clave
1
proceso común de referencia, con las variantes de cada línea de servicio desglosadas encima: por primera vez el recorrido completo cabía en un solo sitio.
34
entrevistas convertidas en un mapa vivo, refinado después con las propias personas entrevistadas.
120+
procesos de soporte documentados paso a paso, que hasta entonces no estaban escritos en ninguna parte.
150+
iniciativas de mejora identificadas y priorizadas, separando lo que se podía resolver en semanas de lo que exigía cambios estructurales.
Y algo que no estaba previsto: el mapa puso número a puntos ciegos que la organización no medía. Aparecieron errores recurrentes en la entrada de pedidos, en la facturación y en la coordinación entre áreas, y ninguno de ellos estaba recogido en ningún informe antes del proyecto.
Por qué esto es un resultado
Este proyecto fue un diagnóstico, así que lo que entregó no fueron ahorros ya conseguidos, sino la base para conseguirlos: un mapa compartido, una cartera de iniciativas priorizada y unas cuantas cifras incómodas donde antes había opiniones enfrentadas. Con eso encima de la mesa, la conversación sobre dónde aplicar inteligencia artificial dejó de ser una lista de deseos y pasó a ser una decisión con criterio.
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